リーダーが責任を持つべきは「絶対に動かせないものを決めること」

組織を運営していて切に感じる問題意識がある。

経営者として、トップとして、どこまでの業務を請け負うべきか?

組織を率いるリーダーが責任を持つべきは、個々の業務ではない

組織を率いるリーダーが責任を持つべきは、「絶対に動かせないものを決めること」なのではないか。

2年半の会社員時代、グローバル企業のCEOと話をして、いろいろな質問をしたとき、抽象的で規範的な答えしか返ってこず、もやもやを感じることが多々あったが、

いざ自分が経営側に回るとなると、最も動かすべきではない核である文化や倫理観に責任を持つことがどれだけ大事なのかを思い知らされる。

イメージとしては、組織に、赤いものを探せ!といえば皆赤いものを探し出すようにできている。

したがって、リーダーの倫理観によって、組織は白にも黒にも右にも左にも転ぶ可能性を持っている。

組織を導く際に最も必要なのは、

絶対に変えてはならない制約条件を特定すること。

つまり、経営者が責任を持つべきは文化・規範・戦略。

それ以外の仕事を徹底的に削ることが必須

と考えるようになってきた。

企業のイメージカラーを赤と決め、車を作る!と決めれば、

赤い車以外は作らなくなる。

赤い車という制約条件の中で組織は最大限のクリエイティビティーを発揮するようになる。

オフィスの場所が丸の内に決まれば、丸の内らしい内装になり、丸の内らしい服装で社員は出社するだろう。

このような最大普遍の制約条件を定めるというのがトップの仕事なのではないか?

最大普遍の制約条件を定めるために、

膨大な情報に触れ、

構想し、

制定する。

はたから見ると、制定したものを発信しているところしか見えないので、憲法をかたくなに守り、憲法にのっとった発信をし続けるというような、

一見すると、いつも同じことを言っているだけで、なにをしているのかわからず、何に役に立つのかもわからず、なにがすごいかわからないような動きが、

リーダーに最も必要とされる能力なのかもしれない。

文化とはつまり、「なぜ存在しているのか?」

規範とはつまり、「何を信じるのか?」

戦略とはつまり、「どこに向かうのか?」

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マイクロソフトでさえも、大企業病が蔓延し、「大企業病を治すためには自分たちの退任が最も効果的だ」という英断を下したのが、創業会長のビルゲイツと創業社長のスティーブバルマーでした。

1975年から40年で売上10兆円、10万人の社員を抱えるまでになった創業者コンビが、

「会社の限界は自分たちにある」

「持続的な成長を阻害している原因は自分たちだ」

と、自己否定をし、

会社のさらなる飛躍と世の中への貢献のために会社をすみやかに立ち去る。

そして、後任であるサティアナデラが真っ先に打ち立てたのが、MindsetとCultureです。

マイクロソフトの象徴であった創業者が退陣したとき、新たな象徴となるような思想が必要になってきます。

microsoft bandや、Surface、office online, onedriveなど、最近のマイクロソフトの新製品は尖っているし、良い商品が出ているなという印象ですが、

その背後には「文化の変革」があったんですね。

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ヘルスィーTANA☆AKK

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タナーク株式会社/代表取締役社長経営顧問実績はこちら
趣味:呼吸。住所:地球。東京大学法学部卒。ホールディングス経営および経営顧問業(10社ほど)。プロフィール・会社概要はこちらタナーク推薦本はこちら→THE READING LIST